生產(chǎn)車間，影響進度的頭等壞事是什么？你一定猜不到！

精益是一種不斷改善的企業(yè)文化

企業(yè)的精益改善，需要全員參與、人人主動地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，消除一切形式的浪費。這是一種不斷漸進和積累的過程，它是最終目標是實現(xiàn)局部效率和整體效率的提升、個人收入與企業(yè)效益的共同增長。

顧客不會為你的無效勞動買單

發(fā)動員工獻計獻策，重要的是需強調(diào)：公司十分需要有利于杜絕效勞動的各種建議。

什么是無效勞動？任何不能使產(chǎn)品增值的操作都是無效勞動，比如點數(shù)、移動、多余的手續(xù)、不必要的檢查、返工、存儲以及等候等等都是無效勞動。

假如一時難以界定某項操作屬于增值性還是無效勞動的范疇，那么可以問一下這樣一個問題：進行了這項作業(yè)后，顧客原意付更多的錢嗎？

管理人員不是“救火隊長”

要不斷激勵員工，而不是責怪員工

當員工尚未有參與的機會，尚未覺得自己也是企業(yè)主人的時候，卻要要求他們承擔有關(guān)的責任，那是不現(xiàn)實的。將企業(yè)的前景變成現(xiàn)實的唯一途徑是讓每一個員工都以某些方式承擔起改革企業(yè)文化的責任。在一線現(xiàn)場的人，總是有解決問題的辦法，很多時候，一線的工人往往把管理和技術(shù)部門幾年都解決不了的問題，在幾個星期內(nèi)就解決了。

如果沒有形成優(yōu)良的精益企業(yè)文化，一旦產(chǎn)生什么問題，員工總是有各種各樣的借口：“這可不是我的問題"。如何通過培訓，讓他們參與改善過程，使"這不是我的問題"改變?yōu)?quot;我們能采取什么措施把它改造得更有效？"最后，當工人們改進了自己的設(shè)計、體驗到成功的喜悅時，一種從未有過的責任感油然而生。

改革是一種漸進的過程，而不是一場革命

要明白，企業(yè)文化不可能在一夜之間改變、形成。如果時間充裕，沿著正確的方向進行持久、漸進的變革效果最好。然而，若是處在生死攸關(guān)的時刻，則應以急劇的方式進行變革，公司前進的目標必須十分明確，并要求堅決達到。

從命令變?yōu)橐龑?，成為員工的教練員

管理者，要從發(fā)號施令式的風格，轉(zhuǎn)變?yōu)橐龑降墓芾盹L格，如同從一個指揮員轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹殕T：教練員盡管仍然有最后的權(quán)力，但他們的工作卻是培養(yǎng)全體隊員思考的能力和自己動手解決問題的能力。

一個具有協(xié)調(diào)員風格的管理人員將說這樣的話：

"試試你的新想法。"
"你覺得什么能滿足顧客的要求，就產(chǎn)生什么。"
"你最清楚應該怎么完成這件事，告訴我你需要什么幫助。"
"你能干的工種越多，就越棒。"
"如果你現(xiàn)在空者，就去幫助他人，或者設(shè)法搞點革新。"

作為協(xié)調(diào)員的管理人員，他的職責之一是把企業(yè)的發(fā)展大局傳達給全體員工，并把每一個人在這個大局中的作用講清楚。只有當員工們對自己擔負的角色有了清晰的了解，他們才能在參與管理中采取適當?shù)男袆印?/span>

最大的浪費不是生產(chǎn)中斷

傳統(tǒng)工廠管理，存在大量庫存?？赡鼙戎袛嗌a(chǎn)造成大得多的浪費。

讓我們假定在某一生產(chǎn)流程中有A、B、C三個工作點，C停工了（由于零件斷檔，設(shè)備故障，操作工病假或其他諸多原因?），而A和B繼續(xù)生產(chǎn)，這樣就積存起一大堆零件庫存，等待C去加工。  最后C恢復了生產(chǎn)，加班加點完成那些庫存零件的加工任務，這時卻發(fā)現(xiàn)存貨中有一大堆次品，多么大的一筆浪費！

這里并不是說當一條生產(chǎn)線中斷生產(chǎn)時，車間里所有人都應該閑著或回家；而是不要僅僅為了讓工人們閑著，而繼續(xù)生產(chǎn)半成品。工人們可去其他班組幫忙，可以接受培訓，或者用這段難得的充裕事件開一次無拘無束的小組會議，開動腦筋，集思廣益。

頭等壞事不是中斷生產(chǎn)，而是生產(chǎn)劣質(zhì)品；二等壞事是存在隱患和效率低下；三等壞事才是生產(chǎn)流程的中斷，顧客也不會為你辛苦的無效勞動買單！這是管理者在精益改善中要明白的準則。