模切工廠如何擺脫“全員催料”的命運(yùn)？我們經(jīng)常會(huì)看到：工廠老板招物控本意是想對(duì)物料進(jìn)行嚴(yán)格把控，既不產(chǎn)生太多庫存（公司開業(yè)不久，沒有太多資金壓在物料上），也不會(huì)因?yàn)槲锪系亩倘倍绊懮a(chǎn)。結(jié)果最后發(fā)現(xiàn)整個(gè)物控小組三分之二的精力都是花在催料上，同時(shí)采購部門也要花三分之一的時(shí)間做同樣的事，甚至計(jì)劃、采購兩位經(jīng)理加上公司負(fù)責(zé)日常運(yùn)營的副總都把催料當(dāng)成一件重要工作來做。 按理說公司這么重視，物料供應(yīng)應(yīng)該不會(huì)成為瓶頸，但結(jié)果停工待料還是幾乎每周都有發(fā)生。公司一直在壓工時(shí)、壓生產(chǎn)率，雖然每小時(shí)生產(chǎn)數(shù)量的確在穩(wěn)步增長，但是月底算下來，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)效率依然沒有太大變化，單小時(shí)生產(chǎn)效率的提升都被停工待料的工時(shí)浪費(fèi)給吃掉了。 其實(shí)要看一家工廠管得好不好，只要看運(yùn)營部門一天有多少精力是花在催料上就知道了。 管得好的廠，除非市場發(fā)生劇烈波動(dòng)，否則運(yùn)營部門的工作重點(diǎn)一般放在減少庫存、優(yōu)化流程等能提高價(jià)值的事情上；管理不善的廠則經(jīng)常是上至運(yùn)營總監(jiān)，下到普通職員，催料成了每天的工作重心，不停地在救火。 如果自身是大廠還好，因?yàn)橛唵螇虼笤诠?yīng)商那里有一定話語權(quán)，往往是優(yōu)先供應(yīng)目標(biāo)。而許多小廠商則只能悲催地跟在供應(yīng)商后面不斷調(diào)整自己的計(jì)劃，交期延誤也就成了常見之事。
三點(diǎn)問責(zé)中小型工廠自身管理問題 造成各部門催料的確與供應(yīng)商有關(guān)系，但更與其自身管理不善脫不了干系： ①各部門職責(zé)定義不清、流程銜接不暢，進(jìn)料、退料流程到處都是洞 關(guān)于哪個(gè)部門去催促供應(yīng)商來退料成了計(jì)劃、品質(zhì)、采購三個(gè)部門長期的扯皮戰(zhàn)爭。 計(jì)劃說：退貨首先要雙方品質(zhì)確認(rèn)，所以應(yīng)該由品質(zhì)主導(dǎo)推動(dòng)；品質(zhì)說：供應(yīng)商的品質(zhì)怎么催也不來他們也沒辦法，采購有生殺大權(quán)讓采購去主導(dǎo)；采購說：已經(jīng)跟供應(yīng)商說了，對(duì)方說他們的品質(zhì)會(huì)過來，現(xiàn)在還在走他們的內(nèi)部流程。 ②倉庫管理也是一個(gè)大黑洞 小型工廠倉庫管理人員動(dòng)蕩頻繁，小型工廠一般沒有比較完善的ERP系統(tǒng)和倉管系統(tǒng)，這種情況下對(duì)人的素質(zhì)要求就變高了。而往往倉管員工資低，導(dǎo)致人員不斷流失，倉管制度很難得到嚴(yán)格執(zhí)行。 經(jīng)常看到一種情形：訂單快結(jié)單時(shí)發(fā)現(xiàn)物料不夠，而查來料數(shù)據(jù)都是齊了的，但倉庫就是找不到，于是只好去買。訂單一完結(jié)，各種不見的物料，又陸續(xù)從各個(gè)角落里冒出來了。 ③交付計(jì)劃太激進(jìn)也是原因之一 價(jià)格沒優(yōu)勢，縮短交期來補(bǔ) 中小型工廠本來價(jià)格就沒有優(yōu)勢，再在交期上不激進(jìn)一點(diǎn)客戶如何滿意？于是生管完全按供應(yīng)商的生產(chǎn)周期來排生產(chǎn)計(jì)劃，今天生產(chǎn)的東西晚上就要送過來明天就要上產(chǎn)線。一出意外就死命的壓供應(yīng)商，最后導(dǎo)致雙方都失去信任和信心，合作不順而產(chǎn)生各種問題。
兩招讓你物料供應(yīng)不再是瓶頸 作為天然弱勢的小工廠，要物料供應(yīng)完全符合計(jì)劃不出差錯(cuò)是不可能的，但是要求物料供應(yīng)不成為瓶頸還是有可能的： ①完善自身管理流程、制度并嚴(yán)格執(zhí)行 最重要的是同樣的錯(cuò)誤不能犯兩次，管理過程中一旦發(fā)現(xiàn)問題，解決之后就要形成知識(shí)點(diǎn)，讓相關(guān)人員進(jìn)行學(xué)習(xí)，特別重大或細(xì)小但易發(fā)的問題還應(yīng)該形成制度融入公司流程當(dāng)中。 ②安排專人（部門）回復(fù)客戶交期 很多 PMC（或者商務(wù)）回交期的時(shí)候往往是客戶怎么高興怎么回，經(jīng)常連客戶自己都不相信這個(gè)時(shí)間能交出貨來。事實(shí)上，訂單的進(jìn)度要由一個(gè)統(tǒng)一的部門（員工）對(duì)接客戶，即使客戶問到了其他部門也應(yīng)把問題轉(zhuǎn)至該部門進(jìn)行回復(fù)，以免因?yàn)榭趶讲唤y(tǒng)一造成客戶誤解。 改善：良好的供應(yīng)鏈管理對(duì)中小工廠也適用 ①供應(yīng)商的選擇 中小廠商在供應(yīng)商的選擇上比較尷尬：大的供應(yīng)商不一定會(huì)理你，小的供應(yīng)商品質(zhì)又不穩(wěn)定。即便如此，很多廠商把訂單下給小供應(yīng)商：品質(zhì)問題可以想辦法，沒料生產(chǎn)問題更大。 分散采購可能出現(xiàn)的狀況是：因量小得不到供應(yīng)商的優(yōu)先供應(yīng)，所以經(jīng)常會(huì)有一兩家出現(xiàn)斷貨，結(jié)果這邊在使勁催料，那邊車間產(chǎn)能每天都不能滿足，大量時(shí)間浪費(fèi)在停工待料上。 集中采購可能出現(xiàn)的狀況是：因采購量大而受到重視，于是在全力搶修的同時(shí)提前預(yù)警，客戶得到預(yù)警后及時(shí)更改生產(chǎn)計(jì)劃，工人在產(chǎn)線上等料生產(chǎn)的現(xiàn)象大大減少。 ②供應(yīng)商的管理 精細(xì)化管理供應(yīng)商：在集中采購的前提下，可以給毎一家供應(yīng)商分配較多的精力進(jìn)行精細(xì)化管理，比如按質(zhì)量、成本、按時(shí)交貨率、服務(wù)等項(xiàng)目設(shè)立指標(biāo)緊盯其達(dá)成率。 協(xié)助供應(yīng)商提升效率：如果自身管理能力較強(qiáng)，甚至可以去協(xié)助管理能力較弱的供應(yīng)商進(jìn)行管理。豐田就是如此，它在幫助供應(yīng)商提升良品率、降低成本之后，會(huì)要求優(yōu)先分享由此帶來的價(jià)值：獲得比別家提前三個(gè)月的降價(jià)。 |
