一文讀懂華為人才觀(guān)的精髓，太全面了!

很多人把華為只當(dāng)成是一家經(jīng)營(yíng)通信業(yè)務(wù)和手機(jī)硬件的公司，殊不知，華為更是一家經(jīng)營(yíng)人才的公司。任正非說(shuō)：“人才不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)人才進(jìn)行管理的能力才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力”。由此可見(jiàn)，對(duì)人才進(jìn)行管理，是企業(yè)至關(guān)重要的一部分。

20年前的1997年，在《華為基本法》的起草過(guò)程中，起草小組的一位教授曾經(jīng)問(wèn)任正非：“人才是不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力？”任總的回答則出人意料：“人才不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)人才進(jìn)行管理的能力才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力”。

所以，在《華為基本法》里有一句話(huà)叫做：“認(rèn)真負(fù)責(zé)、管理有效的員工是華為最大的財(cái)富”。而不是像很多企業(yè)那樣泛泛的講“員工是企業(yè)最寶貴的財(cái)富”。《華為基本法》中還有一句更厲害的話(huà)：“我們強(qiáng)調(diào)，人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)”。

在我眼里，華為不僅僅是一家經(jīng)營(yíng)通信業(yè)務(wù)的公司，更是一家經(jīng)營(yíng)人才的公司，再由人才的不斷增值來(lái)支撐業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期健康發(fā)展。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，華為是一家人才運(yùn)營(yíng)型企業(yè)。

人才運(yùn)營(yíng)型企業(yè)的核心指標(biāo)

——人力資本的投資回報(bào)率

經(jīng)營(yíng)人才，是華為的核心。那么，華為是如何來(lái)持續(xù)提高人力資本的ROI（投資回報(bào)率）呢？我認(rèn)為，從人才生命周期管理的角度來(lái)看，以下三個(gè)舉措尤其關(guān)鍵。

?第一，試用期員工的底部管理。試用期淘汰或者調(diào)崗的人員比例不能低于20%，因?yàn)閲?guó)際上人才招募識(shí)別率的上限是80%。如果不堅(jiān)持這個(gè)基本比例，企業(yè)人力資本的投資回報(bào)率一定會(huì)降低，因?yàn)橐欢〞?huì)有一些不良資產(chǎn)流入企業(yè)，它所造成的損失不是個(gè)體成本，而是組織效能下降的高昂代價(jià)。

?第二，入司1-3年員工的頂部管理。工作1年到3年的員工，正是人力資本投資回報(bào)率由負(fù)轉(zhuǎn)正的關(guān)鍵階段（華為是2年時(shí)間左右）。一般來(lái)說(shuō)營(yíng)銷(xiāo)人員偏短，研發(fā)人員偏長(zhǎng)，小企業(yè)偏短，大企業(yè)偏長(zhǎng)。入司第1年到第3年的員工要強(qiáng)制的選出頂部的30%，因?yàn)?到3年是企業(yè)員工流失率最高的階段，作為活性資本，我們必須坦然地面對(duì)流失，同時(shí)也要盡最大力量來(lái)減少頂部30%的優(yōu)質(zhì)資本流失。

怎么才能不讓這批優(yōu)質(zhì)人才大量流失呢？通過(guò)基于價(jià)值貢獻(xiàn)的客觀(guān)評(píng)價(jià)方法，把頂部30%的優(yōu)質(zhì)人才評(píng)出來(lái)，并給予差別化的待遇和差別化的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。這里，必須敢于拉開(kāi)差距，敢于給不同的人不同的機(jī)會(huì)，而不論資排輩，唯學(xué)歷論、唯資力論。這是所有企業(yè)都必須建立起來(lái)的一條員工擇優(yōu)發(fā)展通路。物以類(lèi)聚、人以群分，只有這樣，你才能把優(yōu)秀的人留住。

?第三，員工退出機(jī)制的常態(tài)化。中國(guó)企業(yè)人才管理上的三個(gè)老大難問(wèn)題就是：進(jìn)來(lái)容易出去難，上去容易下去難，崗位有序輪換也很難。這樣就造成了人才“板結(jié)”或稱(chēng)“流動(dòng)性缺失”。我要送給企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者一句話(huà)：人才的流動(dòng)性比資本的流動(dòng)性更重要，因?yàn)槿肆Y本比財(cái)務(wù)資本更有價(jià)值，只有讓人才流動(dòng)起來(lái)，才能實(shí)現(xiàn)人才的動(dòng)態(tài)最優(yōu)配置，從而發(fā)揮出人力資本的最大效能。

在任何一個(gè)崗位上，華為的默認(rèn)值就是任職時(shí)間不能超過(guò)三年。經(jīng)過(guò)30年的持續(xù)演進(jìn)，現(xiàn)在華為的退出機(jī)制和輪崗機(jī)制都常態(tài)制度化的運(yùn)行。因此，華為才能做到人才的能上能下、能進(jìn)能出、有序輪換。反觀(guān)其他中國(guó)企業(yè)，能做到以上三點(diǎn)的非常罕見(jiàn)。

華為用“三位一體”的組合拳

來(lái)持續(xù)打造人才的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

從企業(yè)的人才運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)上來(lái)看，持續(xù)提升人力資本的ROI是件極其困難的事情。華為“三位一體”的人才管理模式值得借鑒。

選人最大的成本不是招聘成本，而是企業(yè)的機(jī)會(huì)成本。一位勝任重要崗位的人才能把事情做成，而另一位不勝任的人就會(huì)把同樣的事情給搞砸，這就是韋爾奇說(shuō)的“先人后事”——沒(méi)有合適的人（尤其是領(lǐng)軍人才），再好的戰(zhàn)略也無(wú)法落地執(zhí)行。

柳傳志同樣提出“搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍”的三步法則，很多人問(wèn)柳總“為什么不是定戰(zhàn)略，搭班子，帶隊(duì)伍呢？”，柳總說(shuō)一定是“搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍”，這就是先人后事。找對(duì)了人就是“事在人為”，而找錯(cuò)了人則會(huì)“事與愿違”。

因此，選人重在精準(zhǔn)。美國(guó)管理者協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)表明，美國(guó)企業(yè)的平均人才識(shí)別率是50%，韋爾奇是我們見(jiàn)識(shí)過(guò)的識(shí)才率最高的CEO，他在《贏》中說(shuō)自己用了30年的時(shí)間把人才識(shí)別率從50%提高到80%。中國(guó)企業(yè)的人才識(shí)別率在35%左右——平均三個(gè)崗位中只有一個(gè)是選對(duì)了的，這就是差距。

作為一個(gè)管理者，準(zhǔn)確識(shí)人是一項(xiàng)基本功。那么，怎樣才能快速提高人才辨識(shí)能力呢？華為從1998年開(kāi)始采用STAR（S-Situation情景、T-task任務(wù)、A-action 怎樣行動(dòng)、R-result 結(jié)果，對(duì)過(guò)去關(guān)鍵行為的描述有助于我們準(zhǔn)確判定應(yīng)聘者的素質(zhì)和技能），STAR是一種結(jié)構(gòu)化的行為面試方法，經(jīng)過(guò)反復(fù)錘煉，面試官掌握這套技能之后，可以有效杜絕大部分人為拍腦袋的因素，讓一般企業(yè)的人才識(shí)別率提升到60%以上。

另外，企業(yè)不光要把單個(gè)的人才選準(zhǔn)，還要學(xué)會(huì)組建最佳團(tuán)隊(duì)——讓核心人才的分工搭配更加合理。華為90年代開(kāi)始的“狼狽計(jì)劃”就是為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，團(tuán)隊(duì)正職和副職搭配的兩大原則就是：核心價(jià)值觀(guān)趨同，而能力優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

十年樹(shù)木，百年樹(shù)人。一般情況下，企業(yè)成長(zhǎng)的速度會(huì)快于人才成長(zhǎng)的速度，尤其是在企業(yè)的變革轉(zhuǎn)型期。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)企業(yè)人才培養(yǎng)（含培訓(xùn)）的投資回報(bào)率只有美國(guó)企業(yè)10%-20%，華為等領(lǐng)先企業(yè)對(duì)人才的投資巨大，因此必須要充分考慮加速提升人才培養(yǎng)的投資效益。

首先必須要做的一件事情就是員工能力的加速發(fā)展——職業(yè)生涯規(guī)劃?，F(xiàn)在是人本社會(huì)，是賦能型的企業(yè)組織，所以我們要特別關(guān)注員工發(fā)展。華為是中國(guó)第一個(gè)引入“五級(jí)雙通道”任職資格體系的中國(guó)企業(yè)（注：現(xiàn)在是五級(jí)三通道，增加了一個(gè)橫向職位類(lèi)——項(xiàng)目管理）。咱們保險(xiǎn)行業(yè)大部分是準(zhǔn)矩陣式管理模式，營(yíng)銷(xiāo)是以客戶(hù)為中心，但產(chǎn)品是按產(chǎn)品線(xiàn)劃分，這樣就形成一種交叉。客戶(hù)需要的是產(chǎn)品組合或者解決方案，這個(gè)時(shí)候各類(lèi)項(xiàng)目經(jīng)理就必然會(huì)產(chǎn)生?？梢灶A(yù)見(jiàn)，將來(lái)保險(xiǎn)行業(yè)的矩陣式組織會(huì)越來(lái)越復(fù)雜（華為目前是六維矩陣）。

人才培養(yǎng)效率低下的問(wèn)題出在哪里？我認(rèn)為中國(guó)企業(yè)的人才培養(yǎng)陷入到二大誤區(qū)——沒(méi)有做到“因材施教和學(xué)以致用”。如果學(xué)習(xí)方式不基于有效成長(zhǎng)，不是基于為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值的話(huà)，我認(rèn)為這種學(xué)習(xí)就是一種巨大的投資浪費(fèi)。傳統(tǒng)教育在這兩個(gè)方面做的都很差，比如課堂教學(xué)是一種灌輸式的大班教育，我們學(xué)的內(nèi)容要么是從理論中來(lái)到理論中去，要么是從案例中來(lái)再到案例中去。

在華為，基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)、案例教學(xué)和行動(dòng)學(xué)習(xí)都已經(jīng)不再是最有效的模式，取而代之的是任正非所提倡的“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”。華為培養(yǎng)出來(lái)的人才必須要具備直接“打勝仗”的能力，也就是我們國(guó)家之前在閱兵式后所講的要提升部隊(duì)的戰(zhàn)頭力。

華為全球化布局，前方的“將軍級(jí)”人才如何復(fù)制？華為是把那些最厲害的國(guó)家代表（前線(xiàn)負(fù)責(zé)人）召集在一起，由他們來(lái)編教材、當(dāng)老師。這些老師把培訓(xùn)課堂當(dāng)作“前敵作戰(zhàn)指揮部”，帶領(lǐng)學(xué)員進(jìn)行全真的實(shí)戰(zhàn)學(xué)習(xí)。也就是說(shuō)，理論和方法教育固然重要，但從戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)才是關(guān)鍵。

事實(shí)上，有錢(qián)沒(méi)錢(qián)和激勵(lì)機(jī)制是否有效是完全不同的概念。很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)沒(méi)有多少錢(qián)，照樣可以吸引并激勵(lì)優(yōu)秀員工；而很多財(cái)大氣粗的企業(yè)，不恰當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)激勵(lì)卻帶來(lái)負(fù)面效果。

舉例來(lái)說(shuō)，目前華為員工的收益是由工資、獎(jiǎng)金、TUP分配和虛擬股收益四個(gè)部分構(gòu)成。2014年之前，華為是三次分配，沒(méi)有TUP。過(guò)去十多年來(lái)，虛擬受限股的實(shí)施，階段性的解決了“為誰(shuí)而戰(zhàn)”——長(zhǎng)期利益共同體的問(wèn)題。但發(fā)展到今天，它的副作用也越來(lái)越明顯——形成了龐大的食利者階層，這些人躺著不干活只拿錢(qián)。

這時(shí)候怎么辦？TUP分配的本質(zhì)是獎(jiǎng)金的一種遞延分配，主要分配給有卓越貢獻(xiàn)的年輕人，這樣一來(lái)就稀釋了“老人”們虛擬股權(quán)分配的數(shù)額，讓華為“以?shī)^斗者為本”的核心價(jià)值觀(guān)得以?xún)冬F(xiàn)。TUP實(shí)施以來(lái)，除了激活部分“老人”之外，最大的價(jià)值就是增強(qiáng)了華為吸引和保留優(yōu)秀年輕員工的能力，讓華為不會(huì)在互聯(lián)網(wǎng)新貴們的人才掠奪戰(zhàn)中失去人力資本優(yōu)勢(shì)。

華為認(rèn)為，激勵(lì)的本質(zhì)是期望值管理——員工不是看薪酬數(shù)額的絕對(duì)值，而是看薪酬絕對(duì)值與個(gè)人期望值的差距。貪婪是人的一種基本欲望，華為在激勵(lì)方面最大的貢獻(xiàn)就是讓員工的期望值回歸理性。那么，華為是如果管理好員工期望值的呢？

首先，華為堅(jiān)持設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)——不能讓目標(biāo)容易達(dá)成。其次就是在考核中兌現(xiàn)A占10%/B占40%/C占45%/D占5%的基本比例。對(duì)A的要求是超越目標(biāo)，而目標(biāo)又具有挑戰(zhàn)性。所以得A是很難的，越往高層走越得不到A，華為有接近一半員工是考核結(jié)果C。剛開(kāi)始考核的時(shí)候很多人會(huì)問(wèn)，為什么我干的這么好還是C呢？我說(shuō)C是正常，他說(shuō)不正常，我說(shuō)什么是正常？他說(shuō)A是正常，我說(shuō)NO，A是不正常的，A是超常。

華為目標(biāo)值的挑戰(zhàn)性很高，也就意味著即使企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成率是70%-80%，總獎(jiǎng)勵(lì)包也很大。一方面，得B、得C的員工（占員工總數(shù)的85%左右）發(fā)現(xiàn)自己沒(méi)有完成目標(biāo)；另一方面，卻發(fā)現(xiàn)自己拿的獎(jiǎng)金還挺多。這樣一來(lái)，員工拿到錢(qián)的時(shí)候就會(huì)產(chǎn)生“負(fù)疚感”：老板對(duì)我們太好了，我們干的不咋地，公司還給這么多的錢(qián)，慚愧??！明年必須好好干。

反觀(guān)大部分中國(guó)企業(yè)，目標(biāo)值定的低不說(shuō)，考核得A的比例還很大，由此造成許多員工誤認(rèn)為自己干得“很棒”，而企業(yè)給我兌現(xiàn)的太少，由此助長(zhǎng)了人性中的“貪婪”一面，這樣一來(lái)，再多的錢(qián)也無(wú)法喂飽他們。

總結(jié)下來(lái)，華為經(jīng)營(yíng)人才的模式未必適合所有企業(yè)，但它的核心理念和操作方法，可以給許多中國(guó)企業(yè)帶來(lái)借鑒。讓中國(guó)企業(yè)把“價(jià)值創(chuàng)造——價(jià)值評(píng)價(jià)——價(jià)值分配”的人力資本增值循環(huán)做得更好。