模切廠做供應鏈需要建立“超級供應商關系”！

本田和豐田等日本汽車制造商，正是通過與超級供應商的合作而把福特和通用汽車遠遠地拋在了身后。它也許是企業(yè)與供應商之間的最佳合作方式。只要運用得當，并按照本文所列出的原則行事，那么，超級合作關系就能夠為合作雙方帶來巨大的利益。

你的企業(yè)是否會與供應商進行合作?

絕大多數(shù)人對這個問題都會做出肯定的回答。

然而，什么叫“合作”?

我們必須對合作進行更為嚴格的界定，以體現(xiàn)客戶與供應商之間在各個層面上的合作關系。這些層面主要包括業(yè)務關系、績效指標、公司間溝通、管理層態(tài)度以及根本目標等。

讓我們先來看看客戶與供應商合作的最高境界，那就是超級供應商。這種合作方式的根本目標被定得如此之高，乃至它與其他各種合作方式的差異是毋庸置疑的。有公司稱：“與超級供應商的緊密合作，意味著我們將會通過雙方的共同努力，順利實現(xiàn)成本效益翻番的目標?！?/span>

我們以本田為例。在六年時間里，本田通過與少數(shù)幾家超級供應商的通力合作取得了令人矚目的成就。在此期間內(nèi)，美國的消費價格指數(shù)上漲了11個百分點，而本田的某主要競爭對手不禁有些沾沾自喜，因為他們將其物料成本的上漲幅度控制在了7個百分點以內(nèi)。這點小小的成就在本田面前就顯得相形見絀了。在與超級供應商的通力合作下，本田實現(xiàn)了19%的成本縮減，并從競爭對手那里贏得了26%的市場份額。

本田所取得的成就說明：與供應商建立并維持一種超級合作關系，將會給企業(yè)帶來巨大的利益，這是傳統(tǒng)上較為松散的“客戶-供應商”關系所無法比擬的。本田正是通過與少數(shù)幾家關鍵的供應商建立良好的關系，并悉心加以維持，從而極大地縮減了成本，并擴大了市場占有率。

那么，本田又是如何實現(xiàn)上述成就的呢?他們是否人盡可親地與每一家供應商進行合作呢?事實并非如此。很多企業(yè)都成天地把合作、供應商合作伙伴關系等名詞掛在嘴邊，但常常都是紙上談兵而已，頂多只是把它當作談判時的一種手腕罷了。而建立超級供應商關系卻需要客戶與供應商雙方都付出艱辛的努力。這種關系的建立應重質不重量，也就是說企業(yè)應集中處理好那些能夠帶來差異化競爭優(yōu)勢的供應商關系。

在過去的10年中，汽車行業(yè)的發(fā)展佐證了企業(yè)利用超級供應商關系獲取主要競爭優(yōu)勢的事實。具體來說，本田和豐田等日本汽車制造商，通過與超級供應商的合作而把福特和通用汽車遠遠地拋在了身后。東西方文化在處理企業(yè)與供應商之間的關系上的作風迥然不同。日本式的供應商關系是建立在相互信任、誠實、正直，以及對結果持有的一種客觀的態(tài)度之上。

除了文化以及共享價值觀等問題，超級合作關系通常還要求企業(yè)能極大地降低供應商的風險，從而更好地對供應商的生產(chǎn)或服務能力加以利用。文化沖突是不可避免的，但是通過高度協(xié)作、減少內(nèi)部交易流程，以及在各個操作層面上的緊密合作，就能夠收獲這種關系所帶來的回報。

要想讓超級供應商關系成為現(xiàn)實，并非一朝一夕可以實現(xiàn)，并且沒有任何捷徑可取。企業(yè)必須長期堅持相互信任、誠實、正直以及對結果的客觀態(tài)度，而不應對關鍵供應商進行并不明智的壓榨。企業(yè)和供應商雙方還應長期進行流程改進，以不斷地降低成本，提高價值。

強調超級合作關系給供應商帶來的利益，與強調它給客戶帶來的利益具有同等重要的意義。超級供應商可以為其合作伙伴提供成本加成價，而為合作伙伴的競爭對手提供市場交易價格。由于超級供應商具有更高的生產(chǎn)效率，那么，當它以市場價格為其合作伙伴的競爭對手提供產(chǎn)品或服務時，就能夠獲得更高的利潤回報。

那么，超級合作關系是如何得以建立起來的，其建立的過程又應該經(jīng)過哪些步驟呢?

首先我們應該將合作劃分為四個不同的層次。供應商關系是一個不斷發(fā)展、演變和選擇的過程。從一個層次上升到另一個層次，需要經(jīng)歷某種特定的變化過程，這個變化過程對于超級合作關系的建立影響深遠。

制造商與供應商之間從沒有合作到高度合作需要經(jīng)歷四個層次。高度合作關系要求制造商積極協(xié)助供應商獲得成功，并提升其競爭地位。

超級合作關系是合作的最高層次，它要求客戶必須積極地協(xié)助供應商變得比其競爭對手更加強大，從而獲得優(yōu)惠待遇作為回報。

第一層：針鋒相對關系。這是企業(yè)傳統(tǒng)的采購策略：采購部門采用“步步為營”的談判技巧以達到自己的目的。這種策略強調的就是砍價或對供應商加以利用，這在采購部門司空見慣。

然而，這種關系意味著供應商缺乏動力去為客戶提高其產(chǎn)品或服務的性價比。供應商也不會與那些眼睛只盯著如何砍價的客戶，分享他們的創(chuàng)新成果。結論是：針鋒相對的關系也許可以幫你砍到最具競爭力的價格，從而避免了處于競爭劣勢，然而卻很少能夠給你帶來任何競爭優(yōu)勢。

在超級合作關系中，客戶必須積極協(xié)助供應商變得比其他競爭對手更加強大，從而獲得優(yōu)惠待遇作為回報。這并不意味著采購部門應該放棄這種談判的手段。實際上，對于許多采購項目來說，這都不失為一種好手段。例如那些對你來說并非至關重要的采購項目，而且自己也并非該供應商的主要客戶時，為什么不爭取拿到最低價格呢?

不過，作為客戶方，你要小心使用衡量指標。如果“低價”是衡量采購部門業(yè)績的惟一指標，這種談判手段就可能會成為采購部門所慣用的手段，并且他們會將其運用到所有供應商身上。然而，不能讓所有的供應商關系都演變成這樣。

第二層：協(xié)作關系。許多采購關系都是企業(yè)和供應商雙方在供應鏈管理上的合作。這種關系通常只是作為企業(yè)之間現(xiàn)有產(chǎn)品和服務的交換關系而存在，而很少超越互相可接受的合作范圍。供應鏈關系中的共同成本是雙方協(xié)商的結果。客戶與供應商一起努力降低這些成本，對庫存進行管理，同時對整體質量水平進行控制。此外，雙方還共享有關銷售、客戶回饋以及交易信息，從而使得雙方的經(jīng)營更有效率。

第三層：合作關系。合作關系僅占客戶與供應商關系種類中的一小部分。合作關系強調的是同時為雙方創(chuàng)造價值，而不是相互爭奪控制權，也不是把焦點放在如何砍價上面。合作關系是在協(xié)作關系之上發(fā)展而來的，致力于實現(xiàn)合作關系價值的最大化。通過合作，雙方可以共同開發(fā)或對共有知識產(chǎn)權加以利用，從而實現(xiàn)合作關系價值的最大化。

合作關系有助于合作雙方提高生產(chǎn)率，對共同參與的產(chǎn)品開發(fā)工作也有促進作用，而不像在協(xié)作關系中只是將焦點放在價格和交易成本之上。合作關系的建立并非一朝一夕，雙方的溝通也必須保持通暢且誠信。這樣，合作雙方才能夠為了實現(xiàn)長期目標而共同努力。雙方更多地將重點放在如何培養(yǎng)新的競爭力、新觀念以及新技術上，以加強雙方的合作，并且為客戶提供更多的產(chǎn)品組合。

第四層：超級合作關系。成為“超級供應商”并非是要讓供應商成為一個無所不能的巨人，而是讓雙方實現(xiàn)真正意義上的合作。有些制造商在采購工程和對標方面進行投資，并且開發(fā)了“應有成本”或“絕對最佳成本”等成本模型。這些模型以及用以構建這些模型的采購工程方面的知識，可幫助他們從供應商處獲取更低的價格。然而對“針鋒相對”型的客戶-供應商關系來說，其價值就顯得非常有限了。相反，如果超級供應商對絕對最佳成本模型的結果加以利用，則會帶來最佳成本利潤率。

只要管理得當，供應商就可以通過對富有競爭力的情報、新知以及工程技術專長加以利用，從而獲取競爭優(yōu)勢，以應對對手的競爭。

超級合作關系中的客戶方會動員全公司上下和各個職能部門，努力為所選擇的幾家供應商創(chuàng)造顯著的競爭優(yōu)勢。相應地，客戶方也要求供應商能夠為自己創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。這就要求企業(yè)摒棄許多傳統(tǒng)的采購行為和觀念。

這給首席采購官帶來了怎樣的啟示呢?企業(yè)應該如何做才能創(chuàng)建更有效的合作關系呢?應該如何邁出走向超級合作關系的第一步?有哪些要求是企業(yè)的采購部門和其他部門必須達到的呢?

最好從一家供應商開始。采購部門需要分析哪家供應商是超級合作關系的最佳對象，以及如果超級合作關系獲得成功的話，哪一家能夠為企業(yè)帶來預期的利益。

此外，你還需要考慮哪家供應商能夠與企業(yè)建立起相互信任的關系，并且相互給予最惠待遇。雙方需要通力合作，共同創(chuàng)建一個經(jīng)得起時間考驗的合作關系，并且設立一套持久的衡量指標體系。

在著手創(chuàng)建超級合作關系之前，企業(yè)應該確保自己已經(jīng)做到了以下幾點：

采購部門應該有一套有別于“砍價到底”的獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略方針、衡量指標和企業(yè)宗旨。

所需采購的產(chǎn)品或服務領域已經(jīng)確定，而且在該領域存在創(chuàng)建超級合作關系的機會。

合作雙方的各個職能部門都會積極參與到超級合作關系的創(chuàng)建中來，并給予全力支持。

已組建相應的組織架構，以對超級合作關系進行持續(xù)的衡量、溝通和改進。它是負責企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)與供應商之間的持續(xù)溝通、協(xié)調的機構。

超級合作關系需要一定的外交手腕。左右搖擺、目光短淺、缺乏合作觀念的企業(yè)是無法創(chuàng)建并維持超級合作關系的。企業(yè)需要挑選能夠勝任這項任務的合適人選，作為采購部門的負責人。

在對結果進行衡量時，采用上文提及的“絕對最佳成本模型”作為客觀和以事實為基礎的標桿，是至關重要的。合作雙方的目標就是為了獲得顯著的競爭優(yōu)勢，這是一項絕對指標而非相對指標。

一旦超級合作關系業(yè)已確立，舊有的針對供應商關系的衡量指標就已經(jīng)不適用了。不言而喻，超級合作關系必須能夠給雙方帶來令人矚目的成果，因為企業(yè)和供應商都為此付出了比其他各類采購關系要多得多的努力。與在供應鏈上的合作關系不同，超級合作關系的衡量指標不僅應聚焦于供應鏈的全面改進或價值創(chuàng)造的最大化上，還要聚焦于超級合作為雙方帶來了哪些競爭優(yōu)勢。

超級合作關系能夠改進傳統(tǒng)的生產(chǎn)效率指標，然而，合作雙方必須在對所獲利益和所累積的經(jīng)驗加以利用的基礎上，不斷提高衡量標準。超級供應商也會在與其他客戶打交道的過程中，對其新獲得的競爭能力加以利用。

超級供應商能夠最為有效地為其他客戶提供產(chǎn)品或服務的意義在于，他們可以要求其他客戶付出更高的價格!當然，企業(yè)與超級供應商之間應該就哪些經(jīng)驗和措施可以和其他客戶分享進行開誠布公的討論。然而，設立太多條條框框的做法并不值得鼓勵，因為重要的是如何提高合作雙方的市場競爭地位，以及相互為對方創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

如果超級合作關系能夠帶來如此誘人的成效，那為什么各大制造商沒有爭先恐后地加以實施呢?簡單地說，這是因為超級合作關系的建立需要一個擁有充分授權的采購職能部門，以及企業(yè)高層在戰(zhàn)略方針方面的全心投入和努力。這種關系的建立需要長期的投入和關注，而且企業(yè)上下必須都對此深信不疑。

多數(shù)企業(yè)在推行內(nèi)部措施方面困難重重，而長期與外部保持合作關系又讓他們覺得不太自在。此外，依賴采購部門作為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的助推器尚未獲得廣大企業(yè)的認可。

長期來看，采購職能必將發(fā)展成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要組成部分。首席采購官必須確保采購部門的員工擁有相應的技能。只要處理得當，企業(yè)和員工所投入的時間和精力必將取得顯著的成效。